在原有的職務體係中，有“管理、主務、指導、一般、特別”五大類職務類型，除去特別職務（車隊、守衛、醫務等），一共有25個等級，而在新制度下，則精減為18級，減少了管理的層級，降低了溝通的成本，加快了執行的進程；同時，又特別提拔一批重要人員進入中層崗位，其中班組長由較低的“一般職務”上升為高一級的“指導職務”，此外還引進新職務“擔當係長”（TC），即進入公司第4年的合格管理人員及班組長中的人員經培訓之後可以升遷為擔當係長，加快了本土人才的提拔與培育。
因此，“班組長”和“初級管理人員”成為管理層關注的核心人群，他們的“選育用留”自然成為新制度成敗的關鍵。
“這是一項龐大的人事工程，涉及人員眾多，僅班組長以上的管理人員就有140人，而我們的人事管理、薪資、培訓、績效等工作都會隨之改變，這個工作量非常之大。”楊金友說。“因此，我們想到了用管理工具將其統籌起來，這樣不僅提高了我們的效率，而且還能給管理層提供及時準確的人事信息以便決策”。
新人事制度勢在必行，大連三菱電機HR係統的選型工作也是雷厲風行，經過綜合考慮，終選定了金蝶公司，因為金蝶為大連三菱電機的財務信息化服務了5年，這給三菱留下了深刻的印象。而金蝶戰略人力資源管理的思路，恰恰也給三菱新人事制度的推進提供了有益的方向。
2005年8月，大連三菱電機與金蝶公司簽署了K/3 HR戰略合作協議，老夥伴又開始了新的人力資源信息化之旅。
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